Pedro Daniel Magalhães, executivo com atuação em finanças corporativas e mercado financeiro, observa uma assimetria curiosa no mercado de fusões e aquisições: há abundância de análises sobre como estruturar uma boa transação, mas escassez de discussão honesta sobre o que acontece depois do fechamento. Afinal, é no período pós-aquisição que a maioria das operações entrega menos valor do que prometeu, e os motivos raramente têm a ver com o preço pago ou com a estrutura do negócio.
Estudos do mercado global de M&A indicam de forma consistente que entre 50% e 70% das aquisições não entregam o valor projetado no momento da transação. Esse número impressionante coexiste com um fluxo contínuo de novas transações, o que sugere que o aprendizado com os erros do passado ainda é insuficiente no ambiente corporativo.
A síndrome do vencedor: pagar caro e ainda assim achar que foi um bom negócio
Um dos fenômenos mais estudados em M&A é a chamada maldição do vencedor. Em processos competitivos de aquisição, o comprador que fecha o negócio frequentemente é aquele que pagou mais do que os outros estavam dispostos a pagar. Isso não significa necessariamente que pagou mais do que o negócio vale, mas cria uma pressão de entrega que deixa margem muito pequena para os inevitáveis imprevistos do processo de integração.
Assim como revela Pedro Magalhães, compradores que pagam múltiplos elevados precisam que praticamente tudo corra conforme o planejado para justificar o preço. Quando a integração demora mais do que o esperado, quando talentos-chave deixam a empresa adquirida ou quando as sinergias projetadas se revelam menores na prática, o negócio que parecia excelente no fechamento começa a apresentar problemas difíceis de explicar para os stakeholders.
A integração que ninguém planejou com seriedade
O erro mais recorrente e mais evitável em processos de M&A é a ausência de um plano de integração detalhado antes do fechamento da transação. Equipes que passaram meses estruturando o negócio, negociando cláusulas e coordenando due diligence frequentemente chegam ao dia seguinte ao fechamento sem um plano claro de como vão unir as duas organizações.
Pedro Daniel Magalhães esclarece que a integração pós-aquisição é tratada como projeto tão crítico quanto a própria transação. Por isso, decisões sobre sistemas, processos, estrutura organizacional, comunicação com clientes e fornecedores e gestão de talentos precisam ser definidas antes do fechamento, não improvisadas depois.
O talento que vai embora e leva o valor junto
Em aquisições de empresas de serviços, tecnologia ou negócios intensivos em conhecimento, o maior ativo frequentemente não está no balanço. Está nas pessoas. No momento em que uma aquisição gera incerteza, mudança de cultura ou percepção de perda de autonomia entre os profissionais-chave da empresa adquirida, o risco de perder exatamente o que tornou o negócio valioso é real e imediato.
Retenção de talentos em processos de M&A exige mais do que bônus de permanência. Isso porque exige clareza sobre o papel de cada pessoa na organização combinada, respeito pela cultura que gerou os resultados que motivaram a aquisição e velocidade nas decisões que eliminam a incerteza. Pedro Magalhães e outros profissionais que atuam no mercado corporativo observam que compradores que tratam a gestão de pessoas como detalhe operacional do pós-fechamento frequentemente descobrem, alguns meses depois, que pagaram caro por uma empresa cujos melhores profissionais já foram trabalhar na concorrência.
O que separa as aquisições que entregam das que decepcionam?
Aquisições bem-sucedidas têm em comum algumas características que vão além da qualidade da due diligence e do preço pago. Clareza sobre o racional estratégico, realismo nas projeções de sinergia, velocidade de decisão no pós-fechamento e respeito pela cultura da empresa adquirida são elementos que aparecem de forma consistente nas transações que entregam o valor prometido.
Para Pedro Daniel Magalhães, a principal lição do mercado de M&A é que o valor de uma aquisição não é criado no momento do fechamento. É criado nos meses e anos seguintes, pela qualidade da integração, pela capacidade de reter o que era bom na empresa adquirida e pela disciplina de executar o plano estratégico que justificou a transação. Sem esse trabalho, o melhor negócio do mundo no papel pode se tornar uma fonte de problemas que ninguém antecipou.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
