Uma herdeira que recebe, ao lado dos irmãos, participação em uma rede de supermercados construída pelo avô, mas nunca demonstrou interesse em administrar o negócio, ilustra um dilema cada vez mais comum entre famílias empresárias brasileiras, tema que Rodrigo Gonçalves Pimentel, advogado e filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel, acompanha com frequência em sua atuação. Durante décadas, a expectativa implícita era clara: quem herda participação também deveria assumir cargo na gestão, independentemente de vocação, preparo técnico ou desejo real de estar à frente da empresa. Famílias dispostas a questionar esse modelo são, hoje, cada vez mais numerosas.
A situação dessa herdeira resolveu-se de forma relativamente simples: ela manteve sua participação societária, passou a receber dividendos proporcionais aos resultados do negócio e delegou a gestão operacional a um profissional contratado externamente, sob supervisão de um conselho formado pelos demais sócios da família. O caso ilustra bem um movimento mais amplo, pelo qual famílias empresárias passam a tratar propriedade e gestão como coisas distintas, ainda que historicamente tenham sido tratadas como sinônimos dentro de negócios de origem familiar. Situações como essa deixaram de ser exceção e passaram a representar uma alternativa concreta para famílias que reconhecem, na prática, que talento para construir um negócio não se transmite automaticamente entre gerações, nem se distribui igualmente entre todos os herdeiros de uma mesma família.
Um herdeiro sem interesse em administrar significa risco para o negócio?
Não necessariamente, e essa é justamente a mudança de perspectiva que muitas famílias ainda precisam incorporar. Rodrigo Gonçalves Pimentel menciona que o risco real não está na ausência de interesse do herdeiro pela gestão, mas na insistência em colocá-lo em posição de comando apenas por vínculo familiar, sem qualquer avaliação sobre competência ou vocação para o papel. Negócios que seguem esse caminho tendem a acumular decisões técnicas tomadas por quem não tem preparo para tomá-las, o que compromete resultados, independentemente da boa vontade envolvida. Quanto mais cedo essa avaliação é feita, menor o risco de a família descobrir tarde demais que colocou o negócio nas mãos de quem nunca teve real interesse em conduzi-lo.
Famílias que confundem desinteresse pela gestão com falta de comprometimento com o patrimônio tendem a forçar arranjos que raramente funcionam bem no médio prazo, pressionando herdeiros a ocupar cargos executivos apenas para preservar uma tradição familiar que já não corresponde à realidade concreta de cada geração. Separar essas duas dimensões, o vínculo afetivo com o negócio e a aptidão técnica para administrá-lo, costuma ser o primeiro passo para decisões sucessórias mais equilibradas, capazes de conciliar continuidade patrimonial com respeito às escolhas profissionais legítimas de cada herdeiro.
Como funciona, na prática, a separação entre propriedade e gestão?
A separação consiste em manter a titularidade das participações societárias com os herdeiros, garantindo seus direitos econômicos sobre o negócio, enquanto a administração cotidiana passa a ser exercida por profissionais contratados para essa função específica, com metas e prestação de contas formalizadas junto aos sócios. A separação exige instrumentos jurídicos claros, como acordos de sócios, estatutos bem redigidos e conselhos de administração funcionais, sob pena de existirem apenas no papel, enquanto a prática cotidiana continua concentrada informalmente em algum membro da família. Sem esses instrumentos, a separação formal entre propriedade e gestão corre o risco de ser desfeita na primeira crise relevante, justamente no momento em que sua utilidade seria mais evidente.
A formalização desses instrumentos costuma incluir, além dos acordos societários, políticas claras de distribuição de dividendos e calendários regulares de prestação de contas ao conselho familiar, elementos que dão previsibilidade tanto aos herdeiros que vivem da renda do negócio quanto aos gestores contratados para administrá-lo. Uma rotina consistente de prestação de contas reduz significativamente o espaço para interpretações divergentes sobre quem decide o quê, um dos pontos mais sensíveis em qualquer estrutura que separa propriedade e gestão dentro de um negócio de origem familiar.
Transformar participação societária em renda passiva patrimonial
Famílias que adotam esse modelo transformam, na prática, ativos originalmente operacionais em fontes de renda mais estáveis para os herdeiros, reduzindo a dependência do sucesso pessoal de cada um deles na condução direta do negócio. Rodrigo Gonçalves Pimentel pondera que essa transformação exige maturidade em relação ao papel de cada geração: quem construiu o negócio nem sempre aceita com facilidade que os filhos ou netos prefiram viver dos resultados em vez de assumir a cadeira de comando, ainda que essa escolha, tecnicamente, proteja tanto o patrimônio da família quanto a qualidade da gestão do negócio.
A maturidade necessária para aceitar esse arranjo se desenvolve de forma gradual, à medida que a geração fundadora observa os resultados concretos da nova estrutura ao longo de alguns ciclos de gestão. Negócios administrados por profissionais qualificados, supervisionados por um conselho atento, frequentemente entregam resultados mais consistentes do que aqueles conduzidos por herdeiros sem preparo técnico e sem interesse genuíno na função, o que reforça a lógica de tratar propriedade e gestão como papéis distintos dentro da mesma estrutura familiar.
Gestores profissionais substituem a família na condução do negócio?
Não no sentido de afastamento completo, e essa é outra confusão recorrente sobre o modelo. A profissionalização da gestão não elimina a presença da família na condução do negócio, apenas redefine seu papel: em vez de ocupar cargos executivos sem preparo técnico, os sócios familiares passam a exercer supervisão estratégica por meio de conselhos e comitês, mantendo influência relevante sobre decisões importantes sem assumir a rotina operacional que talvez nunca tenha sido sua vocação natural.
A reconfiguração de papéis costuma fortalecer, e não diminuir, a presença da família no negócio, já que decisões estratégicas relevantes, como expansão, endividamento ou eventual venda de participações, continuam dependendo diretamente da aprovação dos sócios familiares reunidos em conselho, ainda que a execução cotidiana esteja nas mãos de profissionais contratados especificamente para essa função.
O que a separação entre propriedade e gestão realmente protege?
Avalia Rodrigo Gonçalves Pimentel que esse modelo protege, sobretudo, a continuidade do negócio diante de gerações com interesses e competências muito diferentes entre si, situação cada vez mais comum à medida que famílias empresárias crescem e se diversificam ao longo do tempo. Herdeiros deixam de ser forçados a escolher entre abandonar seus próprios caminhos profissionais ou assumir um papel que nunca desejaram, enquanto o negócio ganha gestão mais consistente, menos sujeita a critérios de parentesco e mais próxima de padrões técnicos que garantem sua competitividade no longo prazo.
Empresas que chegam a essa conclusão cedo, em vez de aprendê-la sob pressão de um conflito já instalado, tendem a atravessar transições geracionais com muito mais estabilidade do que aquelas que insistem em tratar propriedade e gestão como se fossem, necessariamente, a mesma coisa. No fim, famílias que aceitam essa separação como parte natural de sua evolução tendem a preservar tanto o patrimônio quanto os laços familiares que, sob o modelo antigo, frequentemente se desgastavam justamente por conta de expectativas de gestão que nunca deveriam ter sido automáticas.
